一天的項目討論會議，很快結束了。
顧驁對新一代家用卡帶游戲機的設計要求，在此沒什么可贅述的，說多了也是水。
一言以蔽之，項目論證會議結束后，顧驁最終確認要的是一款CPU改用摩托羅拉68000系簡化版的家用機，就取名叫PLAPUTER。比歷史上任天堂用MOS6502的FC肯定性能要牛逼一些，未來的畫面和音效表現力也強一點。
代價則是售價可能會比任天堂的貴——另一個時空，任天堂的山內溥可是狠狠壓榨了橫井軍平和上村雅之一軟一硬兩大研發干將的潛力，以便宜為核心競爭力，把FC的美國市場初始出貨價壓到了100美元。
相比之下，顧驁用了摩托羅拉的68000簡化版、還強化了內存和獨立音頻芯片，那么即使機器本身不賺錢，在美國市場出貨的最低經銷價也要130美元以上。
不過，顧驁還是覺得自己有競爭力的——因為如果歷史沒有改變的話，任天堂的FC紅白機83年做出來后，第一年并沒有很快殺入美國市場，而是要現在曰本國內擴張驗證一下，確保市場壓力測試沒問題、調整優化出一個“外貿版本”，然后才賣給“美國爸爸”用。
千萬別覺得意外：80年代的曰本人，也是跟21世紀的中國人一樣，外貿版貨物的質量會特別好一點。美版就是比早期日版扎實流暢，相當于是拿曰本國內腦殘粉當了一波小白鼠。
這就導致FC殺入美國市場已經是84年了，再慢慢等雅達利大崩潰后的市場信心逐步恢復，任天堂正式開始大規模占領市場，已經趕上了“廣場協議”后日元的升值狂潮。
日元對美元的匯率在三四年內翻了一倍，第一年就上漲30——這就相當于，任天堂一開始設計定位時，作價100美元一臺的游戲機，到85年之后在美國市場上實際售價一下子提升到了120美元。（因為任天堂是在曰本國內生產的，絕大部分成本都用日元計價，廣場協議后日元匯率一漲，除了從美國進口的CPU成本相當于沒變，其他成本都漲了30，日貨的出口競爭力一下子就下降了。）
因此，顧驁知道，這些價格是美國消費者普遍能接受的。
即使本時空任天堂依然跟風，顧驁也不屑于跟對方打價格戰，而是期望用一個本來就扎扎實實130美元成本的機器，在性能上明顯超越FC。（經銷商對外的零售價可能達到150美元，最后的20塊是經銷商和門店的利潤。電子消費品行業一般都是留這么點利潤。）
他的生產環節放在更精益和低成本的中國，那些方面有更多的錢可以省下來留給物料成本。
技術指標和技術路線，就算是這么確認了。
項目會議最終環節、最吸引大家關注和提振人心的，是股權激勵計劃。
為了勸說大家“放棄眼前好賺的錢、容易到手的利益”，改為公司長遠考慮，顧驁累計分配下去了5的技術股和3的營銷股，允許各主要貢獻骨干，按照比例出資認購。
股權價格是很低廉的，基本上屬于良心價的內部原始股，大伙兒只要肯把之前收到的項目獎金交出來，就能認購足所允許認購的份額。當然也有個別抱著現錢舍不得撒手的，選擇了沒有足額認購——這些人將來肯定都是要后悔的。
當然，顧驁給的股票都是期權形式的認購，上市之前不能隨便退出變現。想變現只能按原收購價加上點股息、由現有其他股東回購，不能賣給外人。
換言之，這些股票買了之后就是拿來分紅拿紅利的，不是給你等股價漲了之后賣掉變現的。
顧驁也沒有給公司上市的計劃。
下午的會議開得很長，一直拖到晚上。
大伙兒在會議室里吃了盒飯或者三明治后，又鏖戰到8點多才徹底開完。
作為合作友商和上游供應鏈的韓婷，也參加了會議旁聽，收獲頗多，赫然發現了股權激勵和獎金激勵體制的妙用分野。
回到下榻酒店的套房，略微沖了個澡后，韓婷開了一瓶紅酒，倒了兩杯，擺在玻璃陽臺的躺椅邊的矮幾上，跟顧驁徹夜談心，說起自己的收獲。
“我這幾年，看了不少外國人的管理書，有時候也在盲目羨慕他們的‘股權激勵’，好像分潤出去一點利益，不要老板一個人吃獨食，員工和高管才會跟你一條心，同舟共濟發揮潛力把公司弄好。
今天看了你的操作，我才知道我是紙上得來終覺淺了。靠分股權能做到的激勵，你原先靠發獎金一樣能做到，甚至做得更好。股權是到了迫不得已的時候才分的。”
顧驁也湊趣地拿起酒杯，站在窗前看著夜景：
“不要被那些地攤管理學騙了，股權激勵，其實是一種責權相對不明朗、KPI也考核模糊的激勵方式。你給了一個人股權后，他就算自己績效不好，躺在功勞簿上，只要公司其他部分運營得好，公司整體有利潤，他依然可以分錢的——所以，和績效獎、項目獎才是精準的手術刀。”
后世某國網文界那些屁生意都沒做過的門外漢，想寫兩本商戰裝裝逼，幾乎十個里面十一個會提股權激勵的牛逼，好像一分股權所有人都打了雞血一樣給你賣命。
但其實這些人連公司怎么注冊怎么注銷都沒見過。（我雖然也不精，至少都干過，我還親自幫人擬過股東解散決議、聯系報社登報聲明“請擬注銷公司的債權人期限內申報債權”）
可是真動腦子細想這個事兒，正如顧驁剛才所說，股權還是有“大鍋飯”性質的，你有了股，不干活，公司便好了你也照樣有錢分。
你干得好，可能公司更好稍微一點點，但是多賺的錢也不是你一個人拿，而是所有有股權的人都按比例拿——這根在公社里多干活、導致公社的工分更值錢，本質上沒什么區別，無非是程度上不一樣。
相比之下“你多賣出去就有多提成、你的研發產品項目市場表現牛逼你就多拿項目獎”，這比股權激勵要精確打擊得多，一丁點大鍋飯屬性都沒有。
因為這種激勵方式，公司整體好不好跟你拿的錢沒關系。只有你負責的項目、你做的客戶好不好，跟你有100直接關系，你需要擔心的豬隊友拖后腿因素會被限縮到最小。
那么，為什么中國人在地攤文學上看到的、以及后世有名的中資大公司，起步的時候，都要靠股權激勵來籠絡人心呢？
比如，后世馬風阿貍巴巴的“十八羅漢計劃”，以及負責這個股權設計架構的蔡重信，不是被吹捧得江湖地位一時無兩么？
其實很簡單：因為阿貍巴巴成立的時候，是不賺錢的。
一家還在賠錢賺吆喝、圈市場、拉用戶階段的公司，你沒紅可分。不賺錢的生意，是無法用績效獎金來精密考核、并保證不留漏洞給人鉆空子的。
如果你非要用“拉幾個用戶就能得到多少獎金”這種KPI來為賠錢的初創公司市場團隊考核，那么你的“僵尸粉/刷單”這些造假就會泛濫——因為本來你就是不賺錢的，這些用戶也是不花錢的，把一個“不花錢的非用戶”偽造成“不花錢的用戶”還不簡單么？
所以說，阿貍藤訊當時這么干是對的。但明明抱著現金奶牛、卻以為自己是阿貍藤訊、盲目模仿，那就傻得可愛了。
顧驁在后世，也算是摸爬滾打多年的老江湖了，在阿貍系內部雖然不算什么管理層，但行規也算是看透了。
于是，就有了他此刻開導韓婷的金玉良言：
“所以，股權激勵，是給那些暫時還不賺錢的業務和從業者設計的，他們是在為公司的長遠利益考慮。又或者，是為了公司的高管、那些負責公司長期價值的人準備的。
對于能賺錢、現金奶牛的業務，給提成和項目獎，剝削效率和激勵效率都要精準得多，對濫竽充數者的打擊也厲害得多。
公司的任何業務，都是避免不了有一根S型的增長曲線，從一開始的投入資源開拓、研發，到后續躺在慣性上賺錢，再到最后衰退。
一家公司如果只能找到一條增長曲線，那么這條曲線衰退的時候，就是公司完蛋的時候。而好的公司、百年老店，他們是怎么做的？首先，要么是它所處的行業變化很慢，所以一根曲線特別長。
要不就是這家公司的決策層善于發現新趨勢、新市場隱痛點和新增長點。然后可以在第一根增長曲線還在紅利期的時候，立刻開第二賽道，用第一業務的盈利撐過第二業務的投入期。等第二業務也進入紅利期后，公司的命就多續了一個周期，并且越做越大。
所以，理論上最完美的打法，就是對于已經成熟紅利期項目的從業者，直接發獎金。而對于還在開發階段賠錢項目的從業者，給他們獨立成立一個項目子公司，而且把這個項目公司的一部分股權、激勵性地低價給這些人認購。將來這個項目從不賺錢的階段撐到了賺錢的階段，就是他們大賺獲取回報的時候。”
獎金，是給已經在賺錢的。
股權，是給現在還在賠錢、將來有機會賺錢的。