對大阪環球影城公司的情況安迪十分清楚的，別看著它可以列入全球25大主題公園序列里，但是自2001年開業以來，入場人數極不穩定，幾乎連年虧損。
當年開業時，標榜“夢想的好萊塢”為自己的主題。“讓你置身于好萊塢電影中，感受整個世界”是當年的的宣傳口號。加之大家都沒有見過如此有新意的各種娛樂設施及游玩設備，開張第一年就吸引了1100萬游客。但是，誰料第2年之后入園人數劇減，而且人數衰減的現象及其嚴重，甚至超過了一般的主題公園，對于衰減的原因，安迪十分的重視。
“。。。一般的游樂園會在開業當年，會迎來比預期要好得局面，這被稱為“開業效應”。隨之第2年開始，入園人數會慢慢減少。
大家請看，這是一般游樂園的“開業效果”，我在上圖用藍色線條表示，我們公司的部分則用紅線條表示，那么為什么我們的“開業效果”后的衰減現象會那么嚴重呢？
根據我的調查分析和數據總結，主要有一下幾個原因。。。。。。”
此時的會議室中，窗簾緊閉，昏暗如夜，森剛毅站在幕布前，給眾人家指著身后幕布的兩個圖表，開始給大家仔細的講述。
會議室里的大阪環球影城的高管們也是面色各異，目光不一的看著站在幕布前，被明亮哦燈光照耀著下，得到總部大老板力挺的新任ceo森剛毅，尤其是一些從原先管理層留存下來高管們，內心中的忐忑和復雜是可想而知的。
“第一點，就是“不好的事情頻發”，工業用水混入飲料中，販賣已經過期的食品，新聞媒體對以上做了大量言過其實的報到，但是我沒有看到過有效的公關措施，我不明白，為什么不進行危機公關？”
這個問題隨著森剛毅的提高語調問出，整個會議室里鴉雀無聲，而安迪則是回頭接著幕布上投影的亮光看了一圈管理層，請了下嗓子，淡淡的說道：“成立危機公關團隊，進行突發事件輿情處理，突發事件輿情應對，媒體危機公關團隊壓制，主要負責社會化傳播，新聞策劃設計炒作，負面應對清理澄清，網絡在線聲譽管理。。。這樣吧，我會從美國調一批專家過來，指導你們組建。”
安迪腦海中浮現出了NAI嘴杰瑞李那個賤人的形象，這貨可是非常喜歡往腳盆這里跑，正好這次滿足他，讓他過來幫大阪環球影城公司組建危機公關部。
“這件事就這么決定了，你繼續說。。。”
大老板的一錘定音，自然沒人能說什么，而站在幕布前的森剛毅得到安迪的示意后，開始繼續對大阪環球影城進行自我剖析。
“再有就是，表演型的娛樂內容不如東京迪士尼來的受歡迎，美國式的玩笑和美國文化變成表演時，本土人看上去好像還是很難直觀的理解，加上動物演員和西部動物秀都在園內的最里面，利用率真的很低。完全可以裁掉，變成其它的主題。
還有第三個問題，就是我們一直以來對游客們的身高與年齡的限制，我們的各項電影主題的游玩設施內，有很多設有身高限制，還有很多因為其恐怖情節，對游玩者有年齡限制，連蜘蛛俠的設施都不讓小孩進去，在家庭共樂性上又被迪士尼甩了一大截。這種限制，確實保證了安全性，但是也無疑是在把游玩者們關在門外，久而久之，他們就不會在選擇我們的主題公園。
第四就是游樂場器材的問題，就是游具在形式與內容與迪士尼類似，大阪的環球影城所有的游具都是從美國環球影視樂園直接進口的，在內容和形式上很多和東京迪士尼相似。
好吧，雖然故事內容不是完全一樣，但還是會被客人不知覺的拿來和迪士尼某個游具做比較“你看，這個和迪士尼里的XXXX好像呀”之類。好不容易開發出來的各項游樂設施，卻沒有得到客人很高的評價。
最后一點就是，我們的地理位置，雖然這是無法改變的一點，東京范圍比我們大阪范圍要實際大3倍，迪士尼更是有可以從全國各地集客能力，迪士尼15年以上的市場營銷和口碑效應使其腳盆第一的地位已經無法撼動。
而且，根據數據顯示，通常人們很難為了去一家主題公園愿意花費超過三萬日元的交通費用，這在業界也被成為“三萬日之界”，而唯有迪士尼可以做到。這不得不說也是我們現在無法媲美的重要原因，口碑和宣傳，真的做的十分欠缺。。。”
存在的問題總結完后，森剛毅站在幕布前對邊上的工作人員示意了下，很快就有人拉開會議室的窗簾，光明重新占據，森剛毅也重新走回會議桌前自己的位置上，站的筆直，神情十分嚴肅的環視了一周后，目光最后落在安迪身上，不過對視的目光一觸就移開，然后鄭重的說道。
“本來的地理商圈就小，加之只能在各項游玩設施里面才能體驗期主題，完全不同于迪士尼的任何地方都能感受其主題的硬傷。讓客人留下“這個地方來一次就夠了”的印象，這也是造成開業初期，基本沒有回頭客的最主要原因。
所以說，即使是已經很成功很成熟的品牌，不考慮自身的商圈，客群屬性，潛在消費需求等，不做冷靜的分析，測算，規劃，最終還是免不了失敗！”
“啪啪——”
安迪率先鼓起掌來，很快掌聲越來越多，也越來越齊，森剛毅站在原地，謙遜的先向安迪鞠了個躬后，然后又側身向會議室中的其他屬下們微微欠身，回應掌聲。
“很好，我很欣慰，毅桑的工作做得真的很細致，問題既然找到了，那么我相信，你也應該有解決的辦法對嗎？”
聽到安迪的話語，面對大老板不遺余力的力挺，讓此時的森剛毅心中充滿了感激和感動，他沒有想到，自己的大老板會做到這種程度。
“是的，老板，我確實有點不成熟的改革方案。。。”
森剛毅鄭重的點頭回道，“當生意不好的時候，是要消極的抱怨“生意太差了”，還是積極的上前詢問客人，掌握關鍵的真實信息，做好改變的準備，哪個才是正確的，答案很明顯是后者。
在這一點上，我們公司做的就非常好，生意不好，沒有抱怨，也沒有選擇亂打折，而是利用了“年卡”來獲取客人的真實信息和動向數據，雖然此時會減少一部分收益，但是得到最真實的數據，就好像找到了病痛的身體里真正的問題在哪里，我想對一個病人來說，沒用比這更重要的事情了。
在這里，我必須要對能夠得到如此寶貴的所有數據，向在座的資深員工們表示最真誠的感謝，你們給公司留下了最珍貴，可以讓公司重新輝煌的禮物，謝謝。”
說道這里，森剛毅是真心實意的想要感謝，從2005年開始，大阪環球影城入場門口就開始大量設置問卷調查員，整個營業時間內，都有工作人員不間斷的讓客人填寫的問卷調查，收集各種信息。
因為負面消息的出現，加上虧損，當初大量降價推銷“年度護照”也就是所謂的年卡。看上去好像真個收入變少了。但另一面卻非常巧妙的把客人的情況和屬性全都掌握了，實際上，這才是年卡的真正意義所在。而且年卡可以記錄個人一共來過幾次的信息。這無疑是給堅信數據的森剛毅留下的最寶貴的財富，他發現的問題，所做的分析，無不受益于這些數據，也是他接下來要進行大刀闊斧改革的最有力依據和支撐！